【KT(ケプナー・トリゴー)法】マネジメントに必要な『決めるチカラ』を獲得するためのビジネスフレームワーク

ビジネススキル
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とにぃ
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は~い!とにぃです。

今回ご紹介するビジネスフレームワークは「KT(ケプナー・トリゴー)法」です。

 

本フレームワークは、マネジメント業務の判断力の精度を向上させたい人向けのメソッドになります。

 

つまり、合理的な判断方法を習得することで、「決めるチカラ」を手に入れることができます。

内容は以下の通りです。

  1. KT法とは?
  2. KT法の活用例(もし、タピオカ屋のオーナーがKT法を学んだら)
  3. KT法のまとめ

1.KT(ケプナー・トリゴー)法とは?

KT法とは、社会心理学者のチャールズ・ケプナー氏と社会学者のベンジャミン・トリゴー氏の共著書である「ラショナル・マネジャー」で紹介されたメソッドであり、そのお二人の頭文字から命名されたビジネスフレームワークになります。KT法は、合理的(Rational)に分析や判断を行うプロセスを体系化したものであり、50年以上前に提唱されたメソッドですが、今もなお多くの企業で用いられています。

その意思決定プロセスは下記の4つの思考パターンに基づいて行われます。

  1. 状況把握と明確化・・・Situation Appraisal(現状分析)
  2. 原因と結果・・・Problem Analysis(課題分析)
  3. 選択する・・・Decision Analysis(決定分析)
  4. 将来の予測・・・Potential Problem Analysis(潜在的問題分析)

それでは、4つの思考パターンについてもう少し詳しく説明いたします。

1.Situation Appraisal(現状把握)

思考パターンの第1のプロセス(状況把握と明確化)は現状把握となります。上図を見て頂くと、一目瞭然ですが、現状把握はその他のプロセスとは、異なる位置づけとなっています。

このプロセスは、「何が起こっているのか」つまり直面した状況や問題を細分化して整理し、適切に把握することです。そのうえで、細分化された課題に対して優先順位を付けます。

通常は何か状況変化や問題が起こると、そこから様々な情報が出てきます。その中には、必要な情報もあれば、不必要な情報もあります。なので、何かアクションを起こす前に、得られた情報の”交通整理”を行う必要があります。そして、取り組むべき課題の優先順位をつけなければなりません。

そのあとに、課題分析又は決定分析、潜在的問題分析のいずれかに振り分け、実際に解決策や対応策を実施します。

つまり、以下の4つのステップを順を追って進めて行きます。

  1. 問題を認識する
  2. 問題を管理可能な部分に分離する
  3. 優先順位を決定する
  4. 3つの分析プロセスに適切に振り分ける

「3つの分析プロセスに適切に振り分ける」ことが当該プロセスで重要なステップとなります。上図を見て頂くとわかると思いますが、他の3つのプロセスとはステージが異なります。

2.Problem Analysis(課題分析)

思考パターンの第2のプロセス(原因と結果)は、課題分析になります。

このプロセスは、現状起こっている課題に対して、その状況を正確に突き止めて分析・解析することで、解決策を見出すことです。

何かしらの課題や問題が起こった際に、何が問題かを明確にします。これを「差異ステートメント」と呼びます。そして、実際に問題となっている状況を問題が起きる前の状態と比較して、その差異や変化、異常などを事細かに調査し、明細化します。

その明細化された差異や変化、異常が課題の要因と考えられるため、各々を照らし合わせることで真の原因をあぶりだします。次いで、あぶり出された原因の「裏づけ」をとるために、問題を引き起こした変化を逆にたどり、課題に導かれるかを確認します。

その結果、課題に対する原因を突き止めることができ、解決策を講じることができます。

つまり、以下の4つのステップを順を追って進めて行きます。

  1. 何が問題なのかを明確にする(差異ステートメント)
  2. 差異や変化、異常を明細化する
  3. 明細化した差異や変化、異常を要因と照合する
  4. 最有力な原因の裏づけをとる

ある程度、原因が分かったからといって安心せずに、最有力な原因の裏づけは必ず取らなければなりません。「グレー」を「クロ」にするプロセスは最も重要な工程となります。

3.Decision Analysis(決定分析)

思考パターンの第3のプロセス(選択する)は、決定分析になります。

初めに、下記の4つの要素が決定分析において重要項目になります。

  1. 何を決めるのかを明確にする。(決定ステートメント)
  2. 決定の為の目標[ 絶対目標(MUST)と希望目標(WANT)]
  3. 候補となる案の数
  4. マイナス影響の予測

何を決めるかわからない状況とは?と疑問に思う方もいると思いますが、実際には、明確化されていないケースがあります。

例えば、新たな人事評価システムを構築する際に、なぜ、今回新たな人事評価システムを導入する必要があるのかを理解していないと、年功序列制度の中の年代ごとの区分を決めて終わるでしょう。

しかし、本当に改善したいことは、年功序列制度から実力主義制度への変更かもしれません。よって、決めることは実力主義制度の導入するかどうかになります。もちろん、この時、年功序列制度を維持すると決まることもあると思います。

ですから、「決定ステートメント」は明確にしておく必要があります。

続いて、決定のための目標ですが、その目標が絶対に譲れないのであればMUST項目になり、出来ればいいなくらいの目標であればWANT項目になります。しかし、出来ればいいなの中にも、程度がありますのでWANT項目については、各々の目標にウェイトを設定します。この辺りは、次の項目の『KT法の活用例』でお示しします。

候補の数は多い方が漏れなく評価できるので、決定事項を後から覆される、いわゆる「ちゃぶ台がえし」を防ぐことができます。

最後の決定事項に対するマイナス影響の予測では、現状の事実に基づいて決定された項目を将来的に起こるかもしれない状況を想像を働かせ評価します。そうして、最適な選択を判断します。

4.Potential Problem Analysis(潜在的問題分析)

思考パターンの第4のプロセス(将来の予測)は、潜在的問題分析になります。

このプロセスは、将来的に起こりうるトラブルを未然に防ぐ対策をとること及びトラブルが起こってしまった後に取るべき対策を決めておくことになります。

あくまでも、予測して対応するため、必ず起こるとは限りませんが、その可能性を低減するために先手を打つことになり、ことわざで言いますと「転ばぬ先の杖」ということになります。

また、対策を講じたからといって必ず起こらないとも言い切れません。もしかしたら、対策が不十分である可能性もあるので、カバーできないことも考慮した二次対策も考えておく必要があります。

つまり、潜在的問題分析で考えるべき項目としては以下の4つになります。

  1. カバーすべきリスクの範囲を明確にする
  2. 予想される具体的な潜在的問題を抽出する
  3. 潜在的問題に対する予防対策を講じる
  4. 想定外のリスクが潜んでいることも理解する

潜在的問題の対策においては、起こりうるリスクをイメージして対応するため、事実とは異なり、不確定要素を多く含んでいます。このことから、今は具体的に「何か」はわからないが、想定外のリスクがひそんでいることも理解しておく必要があります。そうすることで、万が一そのようなリスクに遭遇しても大きなパニックを起こさずに対応することができます。